אם עץ נופל...

או: אתגר האיזון בין ה"רצוי" ל"מצוי"

בואו נהיה פילוסופים לרגע, ונבחן את אחת משאלות העל בפרקטיקה היומיומית של נהול מוצר: האם יש כללים, או קווים מנחים, שיכולים להוביל אותנו לתעדוף נכון בין עשרות המשתנים המשפיעים על השקת מוצר? וכשניצבים מול אתגר קבלת ההחלטות (או פתרון הבעיות) היומיומי – מה צריכה להיות הגישה החשיבתית המנחה שלנו להתמודדות עם התלבטויות כאלה?

נקודת פתיחה טובה למציאת "דרך הזהב" הזו, ניתן לקבל משאלה פילוסופית קלאסית, שנידונה כבר יותר מ- 300 שנה –

"אם עץ נופל ביער ואף אחד לא שומע, האם הוא השמיע צליל?"

מבלי להיכנס לוויכוח ארוך השנים הזה, שמערב בתוכו השקפות שונות על מציאות והתבוננות, המקבילה לעולמות המוצר היא ברורה –

אם מוצר אופיין, קוסטם, פותח ואושר, אבל לא הושק בפועל (קרי הפך זמין ללקוחות), האם הוא היה קיים אי פעם?

התשובה, לדעתי, היא: לא.

במעגל החיים של מוצר, עולים באופן תדיר קונפליקטים בין ה"רצוי" (אפיון "החלום" של הדרישות המוצריות) ו"המצוי" (תערובת המגבלות הטכנולוגיות, משאבי חברה, אסטרטגית פעילות, ה- Time to Market וכו'). אחריותו של מנהל המוצר, כלקוח הפנימי במרבית המקרים ולעולם הבעלים של המוצר, היא למקסם את יכולות המוצר וחוויית המשתמש.

באקלים העמוס הזה, במיוחד כשמדובר בחברה גדולה, הקונפליקטים המובנים האלה עלולים להעלות במהרה את הצדדים המעורבים על מסלול של עימות. או אז, הם "יאוסכלו" לרמות ההנהלה ושם יהפכו לדיון עם מאפיינים של מה שנקרא בשפה המשפטית – השיטה האדברסרית.

בהליכים משפטיים שמנוהלים בשיטה הזו, עורכי הדין של הצדדים מציגים את טיעוניהם מול הרכב או שופט, שמחליט בהתאם לעובדות והטיעונים המוצגים להם את פסק דינו, מבלי לקחת חלק אקטיבי בחיפוש אחר הפרטים הללו, משהו בסגנון של: "ישחקו הנערים לפני" (השיטה ההפוכה היא האינקוויזיטורית, בה הרכב או שופט חוקרים באופן פעיל את המקרה). וכך, באופן טבעי, כריזמה ויכולת הטיעון של עורך הדין, יכולים לסנוור את עיניו של שופט מול העובדות כפשוטן (זו המציאות, וזו גם כנראה הסיבה שיש עורכי דין שיכולים לגבות מאות דולרים לשעת עבודה).

בדומה, כך המצב במקרים רבים של קונפליקטים מוצריים.

ההנהלה הבכירה נחשפת (בד"כ בפעם הראשונה) להתנגשות בין דרישות מוצריות והיכולת לדלוור אותן. בנקודה זו, ממש כמו סנגור, חייב מנהל המוצר להילחם על מוצרו, לייצג בכל מאודו את צד "הרצוי" (ולצפות באותו זמן בצד שמנגד עושה את אותו הדבר עבור "המצוי"). קרב קלאסי בין השאיפה לחוויית משתמש אופטימליות ובין מגבלות פיתוח, תקציב, רגולציה וכו'. נשמע בעייתי? לאו דווקא. אם הדיון יהיה מכובד, מקצועי ענייני – ומקבל תשומת לב אמיתית מהנוכחים – הוא יוביל בסופו של דבר לאיזון הנכון להשקתו של מוצר מוצלח.

אבל בואו נחזור למציאות. ואני לא מתכוון דווקא למקרים של "תיקו", חוסר החלטה, תקיעת הפרויקט ולבסוף לעיתים גם לגניזתו.

מה בעצם קורה, אם אחד המשתתפים בוויכוח הקלאסי הזה (מוצר-משאבים-הנהלה) "חורג" מההנחה הבסיסית שכל הצדדים שווים ברמתם או ביכולות ההצגה המקצועית שלהם? (וזה כמובן קורה, כל הזמן...).

למשל: הכריזמה של מנהל המוצר מהממת את בר פלוגתו ודרישותיו החד צדדיות מתגברות על מציאות המשאבים המוגבלים. נוסיף לכך פאנל מחליטים, שאינו בקיא בנושא – ונקבל ניצחון לטווח קצר, שיוביל בסופו של דבר לכישלון (קרי – אין השקה). אותו סנריו יכול להתרחש גם בכיוון השני ויוביל להשקה של מוצר רע, או לביטולו ממש לפני השקה.

אז מהי "דרך הזהב"?

בואו נהיה ריאליים, האם באמת ניתן לצפות מכל הצדדים "לחשוב כמו מנכ"ל" – קרי, לבחון ולנתח את כל המצבים מנקודת מבט כללית, אובייקטיבית לחלוטין, תוך שקילת כל האספקטים כל הזמן?

כנראה שלא.

זו כמובן מסקנה לא רק מהבנה בסיסית של התנהגות אנושית, אלא גם ממבט מעשי על איך תהליכים פנימיים אפקטיביים עובדים (אף צבא לא יכול להיות מורכב רק מגנרלים...)

התשובה, בעיני, טמונה בתפיסתו של מנהל מוצר את תפקידו. תחילה, הוא חייב לאמץ את הגישה הרחבה כלפי ההגדרה של המושג "חוויית המשתמש". גבולות אחריותו של מנהל המוצר, כלפי יצירת המוצר הטוב ביותר האפשרי, אינם מוגבלים רק לאספקטים הישירים של השימוש במוצר. הם נמתחים לעניינים נוספים, הקשורים בפעילות המשתמש מתחילת החשיפה למוצר – כמו תמחור (כולל חבילות שימוש, תקופת ניסיון חינמית וכו') ותמיכה (הן ע"י נציג והן בדיגיטל) וכו'. כל אלה משפיעים על החוויה הכוללת של המשתמש

בזמן "ההתעסקות" במוצר ברבדים השונים ובשלבים שונים. יכולות שימוש עצמי רעות, או חסרונן למשל, כמו גם בעיות חוזרות ונשנות במנגנון הורדה, יכולות לקבוע את גורלו של מוצר מצוין לכישלון. הגישה הרחבה, אם כן, שמה את מנהל המוצר בפוזיציה ייחודית במשולש הפרויקטלי הקלאסי (מנהל מוצר-מנהל טכנולוגי-מנהל פרויקט), כשרק הוא, או היא, יכולים לראות את חווית המשתמש מנקודת מבט הוליסטית.

וזה מחזיר אותנו לשאלה הפילוסופית ממנה התחלנו.

מוצר יכול שיהיו לו אלפי שעות אפיון ופיתוח שהושקעו בו, לקבל תמיכה שיווקית משמעותית והצעות מחיר אטרקטיביות, אך כל עוד הוא לא הושק בפועל, הוא מעולם לא היה קיים. מנהל מוצר, שמאמץ את הגישה הרחבה, והצליח לרכוש את הכוח הפנימי הנדרש כדי להטמיע את דרישותיו, אוחז גם בו זמנית באחריות להיות בעל מבט כולל, פרקטי ומכוון מטרה (השקה) במהלך כל התנהלות הקשורה בבעיות וקונפליקטים ולדעת לעשות את הפשרות הנדרשות.

לעולם אין לנטוש או לשכוח את ה"חלום". הוא תמיד צריך להישאר כיעד שכולם מכוונים אליו. אולם, בדרך הארוכה והלעיתים מייגעת של מסלול חיו של המוצר, מנהל המוצר צריך תמיד להיות "קול ההיגיון", לדעת טוב מכולם, לאחר שבחר מהן דרישות ה- Must מבחינתו לטובת ההשקה, כיצד למקסם את חוויית המשתמש באקלים הפנימי של החברה, ואל מול תנאי השוק הרלוונטי.