בשביל כבוד צריך לעבוד

או: כמה כללים למיצוב תפקידו של מנהל מוצר

לא משנה באיזה ארגון, חברה או סטרטאפ עובד מנהל המוצר, הוא תמיד נמצא במרכז צומת ההחלטות המרכזי. ומכאן, עומד מולו אתגר גדול למיצוב עצמו כפונקציה הדורשת והמובילה אל המוצר הטוב ביותר, מיצוב שיאפשר לו לקבל סמכות אמתית כדי לפעול וגם להצדיק את קיומו.

העניין הוא, שאנשים אוהבים לתת דעה, ועוד יותר אוהבים שמקבלים אותה. הם גם היו רוצים להחליט ולהוביל בעצמם, ויותר מכל, שלא יפריעו להם בעבודה. כמי שנמצא בעמדה שבמהותה היא קבלת החלטות המשליכות על אחרים, מנהל המוצר יעמוד, ברמה זו או אחרת של עצימות, מול התנגדויות ותהיות: למה דווקא אצלך נקבעת ההחלטה.

ומן הסתם, בחברה שנולדה כשהמוצר במרכזה החיים יהיו קלים יותר, לפחות במובן של הבנת חשיבות התפקיד. מנגד, בחברה שב- DNA שלה היא הנדסית למשל, והמוצרים יהיו בגדר "רק VASים " שלא תמיד ברורה חשיבותם, או כדאיותם, האתגר עלול להביא עד להשבתה/המתת חסד של פרויקטים (במיוחד בעתות קיצוצים), או סתם לחיי יום יום מעיקים בעבודה. כך שבכל מקרה, ובכל סיטואציה, מנהל המוצר חייב למצב את עצמו באופן אופטימלי, גם מבחינת נחיצותו וגם מבחינת רמתו המקצועית.

אז מבלי להיכנס לקלישאות שכבר שמעתם, או שחפרו לכם בראש בקורסי העשרה שהכריחו אתכם ללכת אליהם בעבודה, אלו כמה נקודות מרכזיות שיסייעו למהל המוצר למצב את עצמו במקום הראוי כדי לקבל את הכבוד המקצועי, ומכאן גם את הסמכות דה פקטו, לפעול בסנכרון ובשיתוף פעולה יעיל כבעלי המוצר עם השותפים הרבים. אל חשש, זה לא שיעור קואצ'ינג או פגישת מינטור כלשהי, רק כמה דברים מה"אמת של החיים".

"מי שמאמין לא מפחד" – וכולם רואים את זה

אחד המנהלים הטובים ביותר שהיו לי אמר פעם: "אם תיכנס לישיבה שאתה מרגיש כמו סמנכ"ל – כולם יתייחסו אליך כמו אל סמנכ"ל". וכאן למעשה מתחיל הסיפור. כדי להיות ממוצב גבוה, ראשית כל מנהל המוצר צריך להאמין שזהו מקומו הטבעי. ופומפוזי כמו שזה נשמע, זו האמת: אתה הוא בורא המוצר (מאפיין) ושומר הסף שלו (מביא אותו, למרות כל הקשיים שבדרך, לחוויית השימוש הטובה ביותר האפשרית). קשה להמעיט ביכולת של התלהבות ממוצר ואמונה בו כדי להניע אנשים לפעול, זה דבר מדבק. וזה אפילו בחינם. גם בארגונים האפורים ביותר, תחושה של הישג אמתי בסוף הדרך יכולה להטיס מוצר לשמיים.

תהפוך למומחה ולמקור הידע של התחום והשוק הרלוונטי – ומעבר לזה

זה שצריך להפוך למומחה בדומיין שלך זה די ברור. בכל מקצוע. גם ברמת העבודה היומיומית ולא פחות מכך כדי להיהפך לסמכות הידע, אליה כולם פונים, וממנה נשאבת הסמכות בפועל. אבל יש עוד כמה נקודות חשובות:

ראשית כל – ידע שמוגבל רק לתחום הפעילות הישיר שלך תמיד יהיה חסר את אותה נקודת מבט הוליסטית, שכל כך חשובה כדי לייצר מוצר טוב. וזה נכון בשני מעגלים: הן במעגל של המוצר עצמו, זאת אומרת ממשקים אחרים עימם יבוא הלקוח במגע (דוגמא קלאסית לכך תהליכי תמיכה בשירות); והן ידע בשווקים/תחומים משיקים לשוק המוצר הספציפי שלך (כמו ידע על מנגנוני עליה בשלבים במשחקי First-Person-Shooter גם כשאתה מתמחה בכלכלת המשחק של Games Casual).

נקודה נוספת, בהמשך לנקודה הראשונה, היא לזכור שרמת הידע שלך באותם אזורים משיקים תהיה תמיד פחותה מרמת הידע בתחום הישיר שלך. כאן נכנסת הענווה (עליה ארחיב בהמשך) לתמונת המיצוב – מטרתו של הידע ההיקפי שלך היא לחזק את יכולותיך לטובת יצירת המוצר, לא כדי להחליף שותפים שאחראים לידע זה. שיתוף הפעולה ומקומם של האחרונים אסור שייפגע – לא מבחינת הכבוד הראוי לדעותיהם ולא מבחינת מעמדם בתהליך.

צלול לטכנולוגיה - ותהנה מזה

אם נחדד קצת את הסייפא של הנקודה הקודמת, שאלת מהו עומק הידע הטכנולוגי הנדרש למנהל מוצר היא קרקע פורייה לדיונים אין ספור. את דעתי בעניין תוכלו לקרוא בפוסט בנושא (וב- oneliner: אני חושב שהידע הטכנולוגי הוא הכרחי ונדרש להשגת מיקסום של חווית המשתמש, אך לעיתים, אי היכרותו בפועל, ברמת Hands-On, של מנהל המוצר את הקושי שבפיתוח ובמענה לדרישותיו יוציא את הטוב ביותר משותפיו לפרויקט), אבל כל זה לא משנה לעצם הרעב שצריך להיות למנהל מוצר ללמוד טכנולוגיה. כשניגשים ללמידה מנקודת מבט של העשרה, חיזוק הבנת המוצר ויותר מכל למידת שפה לתקשור חכם יותר וקבלת החלטות מושכלת יותר, הרי זה משובח (ונדרש). כאן טמון השוני בין מנהל מוצר שמקצועו טכנולוגי (וכך גם התבוננותו על מגבלות, משאבים ומהי החוויה הראויה) לבין מנהל מוצר שכובעו הראשי הוא בורא המוצר, והידע הטכנולוגי שלו משלים את סך היכולות להביא להשקת המוצר הטוב ביותר.

למד את שפות השותפים שלך – לדבר עם טכנולוגיות זה לא לדבר עם משפטית

אז רגע, לפני שאתם חושבים שמדובר בשפת קוד, זה לא העניין. על זה כבר דיברנו. הכוונה היא לאופן שבו מנהל המוצר ניגש לשיחות עם השותפים השונים, שלכל אחד מהם ז'רגון ואופן הסתכלות שונה על המשימה. הדוגמא הפשוטה ביותר היא של אותה פניה לשני גורמים שונים: טכנולוגיות ומשפטית. הנושא: מסך רישום לשירות. אתם אפיינתם את המסך, שכולל את כל האלמנטים הנדרשים – כפתורי הפעלה, אזורי טקסט, אלמנטים עיצוביים ברמת שלד וכו'. עכשיו יאללה, מדברים עם השותפים. מול טכנולוגיות, השפה היא בז'רגון של משמעויות הפיתוח כמובן. מול משפטית, השפה היא בתחומי החשיפה, דרישות רגולטוריות, נוסח שיהיה נהיר ללקוח עד כמה שניתן. לא תרצו ש"האותיות הקטנות" לא יהיו קטנות... וגם יאפילו על מבנה המסך. בכל תחום, ככל שתתמקצעו בז'רגון המקצועי של השותף ותקבלו הבנה מלאה של נקודת המבט שלו, כך תוכלו להתקדם ולמקסם את הפעילות שלו בפרויקט.

תחשוב כמו מנהל מוצר – זה היתרון הגדול ביותר שלך

תכל'ס, מה מביא איתו מנהל מוצר בבוקר, אם לא את זווית הראיה הייחודית שלו על איך צריך להיבנות מוצר? ואת היכולת לשבת בכיסא הלקוח, גם כשזה כיסא שלא היה יושב עליו ביום רגיל? ואת המחויבות לחתור לחוויית המשתמש הטובה ביותר האפשרית?

לא הרבה כנראה, או ליתר דיוק, לא משהו המביא ערך מוסף מעבר למה שמביאים הגורמים האחרים. סיכוי טוב שהיה הופך לסוג של מסנכרן דרישות ומארגן פגישות, משני כמובן למנהל הפרויקט. ברמת העיסוק היומיומי, ניתן לראות זאת בבירור בחברות שרמת חשיבות חוויית המשתמש בהן היא נמוכה או לא קיימת, במובן של לקוח קצה. וברמת האמת של החיים, בכל מקום שבו מנהל המוצר לא עומד באותה מחויבות מקצועית שלו כלפי המוצר.

אז מה התכל'ס? אל תוותרו על החשיבה והעמדה שלכם כמנהלי מוצר, לא משנה באיזו סיטואציה. נקודת המבט הזו משפיעה והכרחית בכל שלב של התהליך והיא הקלף המרכזי שלכם כיצרני ערך.

הבט לצדדים - וחפש את המוקש הבא

"האויב המסוכן ביותר הוא זה שאינך רואה" אומרים בצבא, ובחיים זה המוקש הבא שכדאי לא לדרוך עליו. מה זה מוקש כזה בעולם פיתוח המוצרים? יש אינספור דוגמאות, אבל הקלאסית (והנפוצה מאוד) היא פיתוח לא מדויק של חלק כלשהו מהאפיון, ברמת החוויה הסופית. משהו לא עבר נכון בהסבר, בתהליך, המפתח החליט שזו החוויה שהוגדרה, והופ – מצאת את עצמך עם משהו שעובד טכנית, אבל יגרום למשתמש לתלוש את שערות ראשו, או פשוט לבטל את השירות. אז מה עושים? קודם כל מוותרים על החלום של התבוננות מרוחקת ומדושנת עונג על איך כולם עובדים בשביל המוצר שלי. צריך כל הזמן לעקוב, ולמפות אזורים בעיתים ופשוט להבין מהיכן יבוא הבלת"ם הבא. והוא יגיע. ויש מצב לפספס כמה. אבל ככל שתמנענה הפתעות כאלה (כמו התעדכנות בשיחות אישיות תוך כדי עבודה עם המפתח, וממש להסתכל על איך מתקדם הקוד הזה) ככה ייטב לכולם.

צדק צריך להיראות, לא רק להיעשות – למה העבודה שלך חייבת "להתפרסם"

באופן די אנושי, אנחנו רואים מצוין את מה שאנחנו עושים, ומניחים שאחרים גם רואים את זה. יש בזה מן הרבה האמת כשמדובר במשפחה קרובה, חברים וכו', אבל בעבודה, כל עבודה, זה קצת אחרת. וכשמדברים על ניהול מוצר, שלעיתים נראה תפקיד מעורפל עבור הקולגות, וכולל בתוכו הרבה עבודה מאחורי הקלעים, קשה להפריז בחשיבותה של היכולת "לפרסם" נכון, בתוך החברה, את הפעילות המוצרית שלך. וזה לא רק באספקט האישי, של בניית מעמד וקבלתך כאוטוריטה, אלא לא פחות מכך לטובת המוצר, כי רגעים קריטיים של איום על המשך פיתוחו או על הלגיטימציה שלו מגיעים כמעט תמיד. כאן, ההבנה של הגורמים השונים הן על היקף העבודה ואיכותה והן על ערכו של המוצר קריטיות. לכן, ראוי להקדיש מאמץ לניסוחים מדויקים ונהירים לכולם במיילים על התקדמות, להפיץ את הבשורה בתוך החברה, לתת אפשרות להתנסות בידי גורמי מפתח, וכל אותם מהלכים שיווקיים חכמים שייצרו בקרב המקיפים אותך תחושה של הבנה של העבודה וערכה.

שקיפות, אמינות – ולא פחות מזה: ענווה

גם כאן "אזהרת קלישאה", אבל זה לא סיפור רוחני של חיבור לקארמה. במקצוע שלנו, שקיפות תהליך האפיון והאמינות מאחורי כוונות וצרכים היא מהותית, משום העבודה היא מול מולטי שותפים. ברמה המקצועית, אם לא מועברות דרישות באופן מדויק ונקי מאג'נדות נסתרות, התקלה הבאה בדרך. כך גם לגבי האמינות: עשה את מה שהתחייבת – מוניטין קשה לבנות וקל להרוס. במיוחד כשהניהול הוא מטריציוני. ההשלכות של CR, בקשת שינוי לאחר הקפאת תצורה למשל, הו כואבות לא רק מבחינת הזמנים, אלא לא פחות מהחשש "לשרוף" את עצמך אם זה חוזר פעמים רבות מדי, ללא כל הסבר אמתי. ומכאן גם הענווה – טעויות קורות לכולם, בוודאי בפיתוח מוצרים שיש בו מספר אינסופי של פרטים ופרמטרים. טולרנטיות בריאה, שכוללת הפקת לקחים, כלפי טעויות של אחרים היא הכרחית, והיא מגיע בבסיסה מצניעות. תאמינו לי, זה עובד.

בחר את הקרבות שלך – אל תבזבז אנרגיות על מלחמות אבודות

זו עצת זהב, והיא עוברת כחוט השני בכל הפעילות המוצרית. באופן טבעי, מנהל המוצר שואף לקבל את כל הדרישות שלו ויילחם על כך. אבל איפה עובר הקו שבו המאמץ הזה הופך לחסר תכלית, ז"א אין אפשרות אמתית לבצע את הדרישה? או שהמחיר בלתי נסבל? זה לא רק עניין טכנולוגי, זה גם יכול להיות עניין משפטי (כמו הקלה מוגזמת של תנאי השירות עד כדי חשיפה מסוכנת), שיווקי עסקי (תקופת חינם שמאדה את ה- ROI) וכד'. אז איך יודעים מתי הגענו לגבול? האמת, אין כלל חד משמעי. זה עניין של ניסיון, אינטואיציה, ולא פחות מזה היכרות עמוקה של המערכות ואנשים הסובבים אותך. מה שמתקשר כמובן למה שהעלנו לעיל בנוגע לידע טכנולוגי, הבנה משפטית, בקיאות ברזי השיווק וכד'. כל אלו, פלוס יחסי אנוש מצוינים שמאפשרים להעריך נכון את עמדת הצד השני, יוכלו להפוך את הזיהוי של נקודות הגבול בצורה טובה הרבה יותר מאשר אופי עבודה של "אי בודד".

יחסי אנוש – בלי זה, לא יהיה מוצר

אני אעשה את זה קצר, מנהל מוצר בלי יכולות בין אישיות מעולות, לא יצליח. והאמת, גם קשה ללמוד את זה – זה או שיש את זה או שאין את זה. והכוונה לאותה רמת אינטליגנציה רגשית שמאפשרת למנהל המוצר לשים את עצמו בכיסא של מי שמולו, כמו שהוא יודע לשים עצמו בכיסא הלקוח. זה בא לידי ביטוי לא רק בעבודה היום יומית, אלא בעיקר ברגעי קרייסס או לחץ זמנים טרום השקה. בסופו של יום, הקשר האישי הוא זה שיוביל את השותף לעשות ה- Extra Mile. כמו שחיילים מספרים שבעת קרב הם נלחמו עד הסוף בשביל החברים מהיחידה, לפני הכל, כך גם כאן, יחסי אנוש שיובילו לקשר שמהותו הוא שותפות אמתית, יעזרו להביא את הגורמים בפרויקט לתת יותר, אפילו בזמנים העמוסים ביותר, כדי להביא להשקת המוצר.

ומכאן, סוד הקסם - אין כמו מפגש אישי

כל מי שעבד עם גורמים מחו"ל, בין עם בעלי תפקידים בחברה, ספקים, שיחות פיתוח עסקי וכד', יודע שקשרי העבודה משתפרים לעין שיעור לאחר הפגישה הראשונה פנים מול פנים. עם כל הכבוד למיילים וטלפונים, אין דבר שיחליף שיחה אישית. וזה כולל הכל, גם שיחות מסדרון. זה בדיוק אותו דבר גם עם מנהל המוצר שעובד שני משרדים ליד מקבילו הטכנולוגי. השיחה הזו, יכולה להעביר את הצורך, הדרישה, שינוי שמתבקש, בצורה מיטבית, ובמקרים רבים היא הדרך ההכרחית כדי להשלים את מה שפורט במייל קודם לכן.

סוף הדבר - הרבה עבודת רגליים

אם מצאת את עצמך מול המחשב כל היום, עשית משהו לא נכון

אז במה הכל מסתכם – בתנועה ללא הפסקה – מטאפורית ופיזית. מנהל מוצר טוב הוא כמו כריש: חייב לנוע ולהתקדם כל הזמן. בין עם ברמת שיפור הידע, העלאת המיצוב, הירידה לפרטים, ובין אם בתנועה פיזית ממש, לבקר אצל השותפים, לנדוד ברחבי החברה, להתבונן ולקבל רושם ממקור ראשון. זה חשוב להעמקת הקשר האישי, הכרחי לסנכרון, תנאי ראשון הפגנת נוכחות ומנהיגות, ובכלל, מחזק את הכושר הגופני.