או: למה אי אפשר להשיק מוצר כשסומכים על הגרסה הבאה שתשלים אותו
כולנו גדלנו על סיפורים, שבחלוף הזמן הבנו שהם רק אגדות. אצלי במשפחה זה היה סיפור "האש הקרה". כשהייתי ילד, שאלתי את אבא שלי: "איך זה שרואים בסרט בנאדם נשרף? ", והוא, שהיה מהדור שלא ידע להגיד "לא יודע", מכר לי סיפור שבסרטים משתמשים ב"אש קרה", שכשמה כן היא – קרה. אמנם הייתי ילד ממש קטן באותם ימים, אבל זה לא מתרץ את העובדה שלקח לי כמה שנים טובות להבין שמדובר באגדה (מילה מכובסת במקרה זה לחירטוט) ומדובר למעשה באש ממש "חמה" והפעלולן פשוט עטוף בבגדי מגן.
בעולמות המוצר יש הרבה סיפורים, שעם הצטברות הניסיון (ובעיקר אם התמזל מזלך ויש לך מנהל שהוא מנטור אמיתי) מתבררים עם הזמן כאגדות. זה נכון גם לגבי אנשים – כמו "מפתח העל" שסיפרו לך עליו כשהגעת, ובמוצר הראשון שלך אתה מבין שאת כל מה שפיתח בעבר הוא עשה Hard Coded, אבל זה הכי נכון לכל מיני קונבנציות, שכביכול הן חלק מוצק ובלתי ניתן לערעור במתודולוגיה העבודה שלך. זה יכול להיות אגדת "המוצר המושלם" מצד אחד, או סיסמת ה"תחזור אליהם ולא משנה מה: תגיד שזה לוקח רק שבועיים". אבל הפעם נעסוק באגדה טריקית במיוחד – זו שעוסקת ב"פאזה 2".
נתחיל ממה זו בעצם "פאזה 2". אז – לכאורה - כשמה כן היא – פאזת השדרוגים וההשלמות המסיבית הבאה אחרי פאזת ההשקה. אבל זו לא סתם גרסה חדשה, שבד"כ תכלול השלמות ותיקונים, אולי גם נגיעות עיצוביות, אלא בלוק פיתוח גדול, שמשמעותו ברמת חוויית המשתמש היא עליית מדרגה ברורה עבור הלקוח. מנקודת מבט של מעגל החיים של המוצר, זוהי אבן דרך ברמה הקרובה להשקה הראשונה, וכך גם אופן האפיון שלה, בחינת מדדים של תכולת פיצ'רים חדשים והשפעתם על החוויה ההוליסטית כולה, בניית יעדים מחודשים להצלחה, היערכות שיווקית וכו'.
נשמע מושלם, לא? כולנו יודעים שאף אפיון עוד לא הושק ב- 100% תכולה, ואחת מהיכולות המרכזיות של מנהל מוצר היא היכולת להתפשר, לוותר על היכולות הפחות חשובות ולמצוא את אותה "מסה קריטית להשקה" (ראו הרחבה בפוסט בנושא), שהיא התכולה הנדרשת להשקת מוצר ראוי. ומה עם כל שאר היכולות? לעיתים אפילו כאלו שנראות כ- Killer feature ונאלצות "לצאת בחוץ" כי יש כמה טובות יותר. "נשלים בפאזה 2" יאמרו רבים, ויכינו מבעוד מועד את האיפיון לשלב הבא, בשאיפה שיושק מהר ככל הניתן.
אז מה הבעיה בעצם? איפה האגדה פה? אז ככה: זה יותר מורכב. האגדה נעוצה בעובדה, שבמקרים רבים, "פאזה 2" היא פשוט בלוף. תגידו קצת הגזמתי, זה כן קורה. צודקים. אבל באופן כללי, הסיכוי לאותה גרסת חלום משמעותית, שתכולתה מלאה בפיצ'רים, שדרוגי עיצוב, שיפור ביצועים וכו', נמוכה למדי. זה פשוט לא קורה בחיים האמתיים. איכשהו זה מתמסמס. למה? בואו נצלול לזה.
סיבה מרכזית (ולא כל כך נדירה כמו שניתן לחשוב) היא שינוי באסטרטגיית החברה. זה לא חייב להיות משהו דרמטי כמו העברת הפוקוס מהשוק הפרטי לעסקי, כך שאין רלוונטיות יותר לקידומה של אפליקציה ללקוח הקצה. זה יכול להיות באזור מצומצם יותר, קרוב יותר לתחום המוצר הספציפי, כמו במקרה שהמרחב בו המוצר פועל נדחק החוצה מיעדי החברה, או שחשיבותו פוחתת מול שינויים בשוק (כך למשל הסיפור הידוע על שירותי המוסיקה שסיפקו חברות הסלולר, שהתפיידו עם עליית אפליקציות ייעוטדיות כמו ספוטיפיי). בכל מקרה, מרכזיותו או נחיצותו של המוצר פוחתת, לעיתים אפילו מביאה לביטולו. מה שבטוח הוא שהפאזה הבאה נעלמת מהעולם, ובמקרה הטוב יישאר המוצר תחת Maintenance ושדרוגים קלים של אבטחה.
הרבה מוצרים, שסיכוייהם להיות מושקים נראים נמוכים בהתחלה, בשל שלל מכשולים ואתגרים בדרך, זוכים להגיע ליום ההשקה רק בזכות מחויבות והתלהבות יוצאות דופן של אנשי הצוות. גם במוצרים פשוטים יותר, עם תהליך פיתוח חלק יחסית, תמיד ישנו לפחות שותף אחד שהוא סוג של בן ברית, זה שמתלהב כמוך, משקיע כמוך, ושיכולותיו המקצועיות הגבוהות מאפשרות לפתור משברים שנראים בלתי פתירים. מכפיל כוח. זה נכון בדרך כלל לאיש טכנולוגיה, "אשף קוד" כזה, שמצליח להביא את דרישות המוצר לכדי מימוש, אבל יכול להיות גם עורך הדין מהמשפטית שמקבל את החשיפה המוגזמת לרגולטור ומאשר אותה, מנהל צוות בשירות לקוחות שבונה תהליך מבריק לתמיכה, או מנהלת השיווק שמצליחה להביא טופינים בזכות גישה לא צפויה לפניה לשוק. אלו האנשים שבאמת בלעדיהם זה לא היה קורה. ואז ביום בהיר אחד, הם עוזבים. פונים לדרך חדשה. משאירים אותך עם "פאזה 2" שבלעדי תרומתם לא תתרומם, הן ברמה המעשית והן ברמת הדחיפה הפנים אירגונית. זה כואב, וזו תמיד תזכורת עד כמה מוצר מוצלח נשען על האנשים שבונים אותו.
חרב קיצוצים – טוב, את זה לא צריך להסביר... אבל אתן דוגמא "מופלאה" אחת. המנכ"ל קם בבוקר ומבין שאין סיכוי שיעמוד ביעדי הרווח. ההכנסות עלו מעט, זה טוב, אבל הדבר המעצבן הזה של עלויות התפעול ממשיך לצמוח במקביל. אז מה עושים – מעביר לכל סמנכ"ל דרישה רוחבית לקיצוצים. הברירה האחרונה – אנשים. לפני כן, סוקרים את כל המוצרים. למנהל המוצר יש כבר שיבוץ לפאזה 2 של המוצר ה"סמי-מצליח" שלו – זאת אומרת, הולך לא רע אבל אפשר יותר. ובשביל זה יש פאסה 2, לא? אז... לא ממש. ברגעים אלו, פאזה 2 נראית כמו גור זברה צעיר, משוטט לבדו בסאוונה מול להקת צ'יטות רעבות. לא יעבור יום, וכמו הגור גם פאזה 2 תתעכל במעמקי בור הקיצוץ.
תמיד מדהים לראות איך אותה סיטואציה נראית הפוכה לשני צדדים. בהקשר שלנו – ביצועי המוצר. במקרה של ביצועיים נמוכים, הנחת המוצא של מנהל המוצר תהיה ש"פאזה 2", בה ארז כמה פיצ'רים משובחים שלא יכול היה להשיק בהתחלה והם אלו שיביאו את הזינוק, היא Must. זאת אומרת, עתה, על אחת כמה וכמה, חייבים להשיק פאזת המשך. מצד שני, יבואו האחראים על התקציב ויגידו: המוצר נכשל, למה להשקיע בו? במקרים כאלה, מוצר שאינו עומד ביעדיו הפיננסיים כבר לא יראה גרסה משמעותית נוספת.
ולמרבה התדהמה... אותו עניין עלול לעלות גם במקרה של ביצועיים גבוהים של המוצר – מנהל המוצר חוגג ואומר שעתה צריך להמשיך ולטפח את המוצר, ומנגד יש אלו שיאמרו, הוא מצליח גם ככה, למה להשקיע? אכן, הצלחה עלולה להתברר כחרב פיפיות מבחינת מפת הדרכים של מוצר, עד כמה שזה נשמע הזוי.
והגענו לנקודה האחרונה, שמגיעה ממישור אנושי לגמרי. מכירים את הסיפור על "האנטיקליימקס של החתונה"? אותה תחושת ריקנות ולו"ז פנוי מדי שמרגיש זוג שהתחתן ביום שאחרי, שכל שנותר לו לעשות הוא לספור צ'קים ולהתקשר לתת תודה מיוחדת למי שפינק בסכום גבוה מהצפוי? אז יש דבר כזה שנקרא "האנטיקליימקס שאחרי ההשקה", והוא אותה תחושה של נפילת מתח (ויציאת הרוח מהמפרשים) זמן קצר אחרי ההשקה עם תחילת שוך ההתרגשות מהימים שלפני והימים שאחרי. אז מגיעה סוג של חזרה למציאות, ה- Mauntenance של מוצר חדש ושגרת העבודה. מוצרים חדשים יעלו, הריחוק מגיע ואיתו דעיכת האהבה, ולעיתים, כך גם הרצון והזמן הפנוי להתחיל את מסע יצירתה של הפאזה הבאה. זה קורה לטובים ביותר.
כך שצריך לזכור תמיד את חובתו של מנהל המוצר להביא מוצר שהוא שלם עמו, ללא תלות חד משמעית בפאזה נוספת. יש מקרים כמובן שקרמת המוצרים מביאה להשקתה של פאזה 2, וכדי שהקרמה תוכל לעבוד צריך לתכנן נכון, להכין משאבים, לדאוג לשיווק פנימי מכוון וכן הלאה, עד כמה שניתן. וכאן גם טמון ההבדל בין השקה ראשונה שכוללת תשתיות עתידיות ליכולת הוספת פיצ'רים שונים למשל, לבין החלטה של הסתמכות על אותם פיצ'רים עתידיים כדי להגיע לחוויית המשתמש המתבקשת. הראשון הוא בנייה חכמה של פוטנציאל המוצר, השני הוא הימור מסוכן למדי על יכולתו להגיע ליעדיו. מנהל מוצר שנאמן למחויבותו המקצועית, לא ייתן לאותה אגדת "פאזה 2" להרפות את ידיו במאמציו להשיק מוצר ראוי כבר בהשקה הראשונה.
Commentaires